發布時間：2019年8月30日
這是一個產品過剩的時代，過去十多年，同質化、價格戰，讓消費品行業競爭慘烈，“電視廣告+超市賣場”的傳統營銷模式正在快速土崩瓦解，品牌定位，差異化競爭成了當下眾多企業的發力點。
尤其80、90新人群成為消費主力，流量端愈加碎片化、多元化之后，除了出現了寵物、電子煙等新興市場，也涌現了大量茶飲、咖啡、烘焙等新品牌切一個品類，新品牌替代老品牌的趨勢。
“中國必然是全球最大的消費品市場，任何一個區域市場、細分領域，都足以支撐至少一個10億銷售額以上的企業存在。”凱珩資本創始人吳志偉告訴浪潮新消費。同時他也認為，未來10年的競爭格局，主要在于消費升級所帶來的存量市場的新品牌機會。
那么，在這波消費品興起大潮中，消費品究竟該如何定位，以確立自己獨特的價值？面對廣闊復雜的中國市場，怎么把握戰略節奏，打區域和向全國滲透？未來，消費品行業格局將如何演進，紅利會持續多久？
近日，浪潮新消費深度專訪了凱珩資本創始人吳志偉，他曾在特勞特做過8年投資負責人，一直專注于消費品行業，對「定位」理論有極為深入的研究和見解。
在2018年創立凱珩資本之后，他通過結合「定位」理論的投資框架，迅速投中了生鮮傳奇社區生鮮連鎖、大希地牛排、雙槍餐廚配件、福貝寵物食品等細分領域頭部品牌。圍繞以上幾個核心問題，吳志偉分享了自己獨到的判斷和思考。
1、「如果有人說某個品類非常小，那他一定不理解中國市場」
我畢業之后在箭牌做了3年管培生，當時的核心還是做銷售：
一是要管零售業態，比如我要負責超市的KA賣場，當時KA賣場還屬于上升期，統領能力非常強；二是要管理經銷商，通過經銷商去管夫妻老婆店；三是要管理城市，我負責過無錫、南京、蘇州等地的市場。
對于目前的投資人來說，這種一線的實操經驗應該是很少有的。這對我的影響還是蠻大的，讓我能真正地理解消費者、KA賣場和經銷商。
箭牌對我最大的影響，還在于品牌和品類方面的啟發。箭牌的業務非常聚焦，口香糖占了它90%的銷量，以至于箭牌已經成為了口香糖的代名詞。成為一個品類的代名詞，是一個品牌的最高境界。
其實當時沒有人想得到箭牌，一個做口香糖的，能做到100億的銷售額。我也沒想到，口香糖也不是剛需，但箭牌頂峰的時候做到了120億，而且它的凈利潤非常好。
這就是中國市場，在中國這個獨特的市場容量中，任何一個細分領域，你只要做得足夠專業，市場規模都不會小。如果有人跟我說某個品類非常小，那他一定是不理解中國市場。
這是我們后來一個很重要的投資理念，我們非常喜歡那些在某個領域非常專注和聚焦的企業。
2、箭牌的品牌、產品、渠道
箭牌進入中國的時期，外資品牌是自帶光環的，但同期進入中國的企業中，能做到箭牌這么好的也不多。在國內市場打出去，品牌、產品、渠道，缺一不可。
首先是箭牌的品牌，公司旗下有兩個品牌“綠箭”和“益達”，“綠箭”的品牌定位一直是“清新口氣”，而“益達”的品牌定位是“關愛牙齒更關心你”。這個定位是非常精準的，就像王老吉，核心就是 “降火”，品牌的訴求點很強。
第二是產品，無論是最開始的條裝還是后來的瓶裝，箭牌的新產品開發一直比較充足。
當然最重要的是第三點，箭牌的渠道覆蓋率非常高。不管是賣場，還是夫妻老婆店，很偏遠的鄉鎮市場都可以看到箭牌的存在。你隨便挑幾個賣場看看，就知道箭牌在收銀臺的占有率有多高了。
這些都是我們一個一個去談的，全靠銷售團隊一步一步做起來。雖然是比較傳統的做法，但中國大部分消費品都沒做到，這需要極強的執行力。
但這對團隊管理的要求非常高，我們當時的銷售團隊有4000人，還不包括促銷員。帶100個人做市場和帶1000個、10000個人做市場，是完全不一樣的。這種帶團隊的能力和整個管理體系，在中國是極缺的。
不過外資企業也有不足，一是對于從業人員來說，你永遠都是螺絲釘，很難做到老大；二是外資品牌的紅利在2012年就到頂了，開始走下坡路。
到現在更是如此，國內的企業趕上這波消費升級，越做越好，反而是外資品牌的反應慢了。包括箭牌，今天箭牌的銷售額只有60億，而且每年都在下滑。
一是因為大家開始覺得吃口香糖不健康了，對城市衛生不好；二是大賣場本身的量也在下降。包括移動支付的影響，大家到收銀臺都在低頭看手機，不消費了，所以就有人說，箭牌是被微信打敗的。
凡此種種，都讓我在2010年左右的時候，決定離開箭牌。當時剛好有一個做投資的機會：特勞特成立了一個投資公司，于是我就做了它的第一個員工。
1、「定位」理論天然地適合中國消費品
特勞特最大的特點就是做“定位”，所以我當時做的投資，包括現在創立的凱珩資本，都是以定位理論為核心。
“定位”其實發源于美國，但最終能在中國落地，最核心的原因就是它天然地適合中國消費品。
首先的大前提是，中國的消費品剛剛從產品時代走過來，剛開始做品牌。第二，中國人口眾多，地域廣闊。每個品類都有很大的縱深空間，只要你專業聚焦，其實都可以做大，韓國和日本就不行。
所以對我們來說，最有借鑒意義的其實是美國市場，而不是日韓。美國除了本身4億人口的縱深市場以外，還有全球市場，所以它的品牌定位都很精準，美國企業很少有做多元化的，對產品和品牌的專注是它們的立命之本。
中國有14億人口，是一個密度更大的市場，所以定位理論在中國的影響力越來越大。特勞特的一個案例就可以收2000萬元人民幣，這在全球范圍內都是最高的。
首先企業本身就需要有一些品牌意識，完全沒有品牌基礎，光靠定位是做不出來的。第二，企業的產品、供應鏈也絕對不能有問題，這是企業最核心的立命之本，誰也幫不了你。
定位核心解決的是，消費者為什么買你的問題。它可以幫助企業在運營方面做取舍，但它改變不了企業的基本能力，所以企業本身必須要有基礎。
比如“雙槍科技”（日用餐廚配件供應商），我們投資的時候，它的產品供應鏈已經非常強了，是G20的供應商，完全不需要我們擔心。而且它在賣場的市場占有率已經50%了。
這樣的企業本身就已經很好了，投資人是沒有能力去改造的，我們投進去也只是強化它，幫他明確一些東西。比如它的品牌定位不是特別清晰的，這塊就急需我們的幫助，再就是幫他們梳理整個戰略節奏，明確什么時候該做什么事情。
比如我們給他定的第一個策略，就是不要去教育消費者，“筷子”和“砧板”本身是個存量市場，你在線下教育消費者作用不大。現階段就是要利用它產品的質量和渠道優勢去收割那些雜牌市場，去繼續搶占市場份額，這是它目前實現增長最高效的做法。
等它與跟其他玩家真正拉開差距，也在消費者心智中建立了領導者地位的時候，再去教育消費者，效果會更明顯，這就是節奏。
2、如何避免「定位一學就會，一用就死」？
幫助企業明確品牌定位是我們的競爭力，但現在我們的主營業務還是做投資。我們看的是，他未來有沒有機會做成細分領域或者區域市場的龍頭，有沒有機會做到全國市場。
所以我們投的很多項目體量都不大，小的兩三億，多的也就十幾億。但無論大小，邏輯都是一樣的。反而小企業對我們來說會理解你更多一點，我投錢進去做股東，是要跟他一起承擔風險的。但如果我只是做一個第三方的咨詢機構，失敗了大不了就不續約了。
部分咨詢公司有一些毛病：
第一，咨詢公司都堅信他的方案是起決定性作用的，但我們做投資不會這樣想。我們相信，成功是多因素決定的，企業的供應鏈、人力資源等等，都很重要。
你只是多因素中一個重要的拉力，但如果光有拉力，沒有其他因素是不可能成功的。但咨詢公司會把所有東西都歸功于他的方案上，因為他要靠這個掙錢。
第二，定位理論很強調資源的整合和投入，但這是需要根據企業的實際情況來決定的，不能所有的東西都高舉高打。
但有的咨詢公司不管，他不理解企業經營中的實際情況，只看市場競爭和市場地位。所以很多時候，他會要求你不停地虧損去搶占市場，這在有些地方是成立的，但也會把很多企業搞死。
很多投資人也講定位，但大部分是從書上學的，很少真正用定位去落地和實踐。所以大家都說，定位「一學就會，一用就死」。
核心還是要理解中國的國情，理解中國市場。因為有很多東西無法量化，是定性的東西。比如“聚焦”，你怎么理解這個聚焦，加多寶聚焦在一個SKU是聚焦，但對餐飲來說，你不能只賣一個盒飯。
像我們投的“老娘舅”（中式快餐連鎖品牌），它之前有24個套餐，后來規劃成了8個固定套餐，加上每季度新出的套餐，但不會超過12種，這也是聚焦。
但定位里面只說了聚焦，他也不可能告訴你說哪個品類應該聚焦成1個SKU，哪個品類聚焦10個。這些定性的東西，都需要根據競爭格局和企業的發展階段來定。
3、企業定位「三步走」
那按照定位的框架，我們怎么看項目呢？
（1）品牌定位
第一看品牌定位，這是我們最核心關注的部分：你究竟是哪個品類，你的競爭對手是誰？
我舉個例子：六個核桃。你覺得它的競爭對手是誰？是加多寶、王老吉、特侖蘇。因為“六個核桃”都是在鄉鎮市場銷售，針對的其實是送禮的市場，所以它的競爭對手不是其他的核桃露，而是同樣在鄉鎮市場作為禮品的加多寶、王老吉、特侖蘇。
所以我們首先要確定的，就是你的品類是什么？很多品牌其實還沒有界定出自己究竟是什么，還在犯這個錯誤。星巴克后面還加咖啡兩個字呢，你不加，消費者根本就不知道你是什么。
因為你買東西，首先想的是我要買牙膏，其次才會想買什么品牌，這是最基本的消費邏輯。
然后是定位，你的消費價值是什么，消費者為什么買你？比如市場占有量第一，很多品牌的定位用語都是什么“領導者”。就像我們在天貓京東買數據線，你搜一下發現數據線其實沒什么品牌，那你最后可能就買了銷量最大的那個，這就是大眾的消費邏輯。
或者你有一些獨特的價值，比如G20的供應商，那我的品質就是跟別人不一樣，比如說經典，歷史很悠久等。
（2）業務聚焦
第二看主營業務是不是聚焦，你要圍繞品牌定位做運營上的取舍，哪些東西需要極力去加強，哪些東西是需要去舍棄的。
所以最好是單個品牌，或者你的核心品牌至少要占到70%、80%。不然你一堆品牌，這個占20%，那個占20%，肯定做不起來。除非你在發現最有機會的品牌之后，能把其他的都砍掉，但我相信90%的老板都沒有這個魄力。
（3）戰略節奏
第三就是戰略節奏了，什么時候該出手作戰，什么時候該聚焦。比如你從安徽起家，接下來要往哪里擴，什么時候去擴，這是很重要的戰略節奏。雖然每個人面對的環境、趨勢不一樣，策略肯定也不一樣，但基本邏輯是一樣的。
一個區域性品牌，第一階段肯定要把這個區域打透，但什么程度叫打透？第二階段是擴張，但往哪里擴張？這些都是要評估的。
就像安徽的宣酒，之前做省內市場的時候，先把這個市場做深做透再去拓。而且拓也不是憑空捏造，要在周邊做嘗試，在市場中去探索，你才能發現機會在哪里。
后來我們發現往河南拓的機會不是特別大，江蘇則比較好。因為河南沒有特別強的本土白酒品牌，以至于成了所有白酒的必爭之地。外來的競爭對手都非常強，都有自己的品牌。
但江浙市場就只有兩個品牌：洋河和今世緣，而且它們都在往上走。剩下的低端市場就都是安徽的白酒品牌了。那我們就應該到江蘇去搶徽酒的市場份額，而不是去強攻河南。這些你不在市場里探索出來，是出不來的。
但每個企業面對的環境都不一樣，宣酒的打法也不一定適用于其他領域。比如瓜子二手車，一開始就是在打全國市場，它是要用新的互聯網模式去收割那些黃牛4S店的市場，所以一上來就得高舉高打，核心能力就是在找錢、找人。所以它每天都在融錢，這輪關了，下一輪就啟動了，今年又融了15億美元。
所以，做區域還是做全國不能一概而論，沒有特定的套路，要根據企業所在的市場環境、競爭格局，以及企業自身能力而定。有的確實適合打全國市場，有的就必須先得在區域市場精耕細作。
1、中國是一個天然做消費品的市場
我們創立凱珩資本，也是因為中國是一個天然做消費品的市場：
第一，核心原因是人口多。中國人口是歐洲的兩倍，美國的三倍，日本的十幾倍，只有印度能和我們媲美，但印度沒有我們后面的條件；
第二，中國的地域廣闊。中國960萬平方公里的國土面積，比整個歐洲都大，這意味著很多區域市場是成立的。同樣的品類，在東北可以成立一個品牌，在華東也可以成立一個品牌。所以，很多區域品牌不用走到全國就可以做到非常大，這是中國市場一個很核心的邏輯。
第三，中國的經濟在持續穩定的增長，中國人的可支配收入越來越高，這就意味著要消費升級。
在消費升級的大前提下，前面兩個核心邏輯不變，那就會出現很多新的機會。為了抓住機會，我們也開始慢慢摸索出自己獨特的路徑：
首先我們的定位很精準，只做消費品，只抓自己能抓住的機會。包括地域方面也是，我們把80%的精力都放在長三角（江浙滬皖）再加上北京，把有限的時間放到有限的地方，盡量把它做深做透。
整個江浙滬一體化有2.2億人口，日本才1.28億。國土面積是35萬平方公里，和日本也差不多。2018年這個區域的GDP是21萬億人民幣，單獨拿出來的話，在世界上已經超過了英國，排世界第五。
所以至少在最近幾年，我們把主要精力放在這個區域就夠了，另外20%的精力會再看一些新的東西。而且投在一個地方，我們協同的效率會很高。
第二，我們是研究驅動的，品類研究和市場調研是我們最核心，也是我最強調的東西。因為我有做銷售的經驗，所以我們有一整套市場調研的邏輯和體系。
一般是這幾個維度：一看市場容量，二看行業門檻，三看商業模式，四看競爭格局。接下來還會看企業本身的品牌、產品、渠道。
我們每周至少有一天是在外面跑市場，包括調研KA賣場、夫妻老婆店、二手店、經銷商等等，比如我們研究“買菜”市場，數據不是他們給的，都是我們自己調研出來的，然后倒推出它的門店模型。
第三，我們本身在行業里面也有一些資源。比如易久批（凱珩資本的投資方之一），它的渠道覆蓋了180個城市，以三四線城市為主，去年交易額已經達到200多億元。因為我們也很關注鄉鎮市場的消費機會，所以這個網絡對我們來說，也是一個非常重要的渠道。
2、存量市場本身也在增長
我們具體的投資有兩大塊：新興市場和存量市場。首先新興市場，最具代表性就是寵物和老人。老人就不用說了，寵物雖然現在的市場空間不大，但它有兩個驅動因素：
一是90后的崛起，寵物能解決這群獨生子女的情感需求；二是老齡化，它對日本寵物行業的促進非常明顯，中國現在65歲以上的人口達到1.6億。這兩點就可以支撐中國寵物市場增長20年。
這當中最大的需求就是寵物食品，只要找到好的商業模式，在現階段去投入這個市場是值得的，所以我們在寵物行業也投了3個項目。
存量市場就更大了，而且隨著消費升級，存量市場本身也還在增長。
中國改革開放40年，剛開放的時候是供小于求，產品只要生產出來了就能賣得掉。到90年代末期，供給大幅提高，物流改變了整個中國的消費形態，那是渠道為王的時代。
但現在供給已經遠遠大于需求了，產品越來越同質化，消費者越來越挑剔。但消費者在選擇的時候，其實是沒有辨別力的，他需要品牌來幫他歸納。
2015年之后，我們看的很明顯，消費升級帶領中國的消費者進入了一個新的時代：品牌時代。很多存量市場都有機會做成新品牌，這就是未來10年的競爭格局。
比如說筷子，它是個存量市場，但隨著對品質的追求越來越高，大家買的更貴，更換頻率更高，它就是增長的。
二手車也一樣，有車一族的年齡越來越往前提，國家也在鼓勵二手車，而且黃金十年剛過去，第一批車剛淘汰下來，它也是增長的。所以我們70%的精力是在看存量市場。
3、存量市場的三大方向
存量市場我們主要看三個方向：
（1）用新模式切老模式
第一，用新的商業模式去切割傳統商業模式的市場份額。瓜子二手車就很典型，之前大家都是通過4S店，或者黃牛去交易二手車。這本身這就是個幾萬億的市場，而且還在繼續增長。那瓜子二手車進來，用C2C的模式，以更高的效率去切這個市場，就會切的很大。
案例-生鮮傳奇：新模式需要有強交互場景
生鮮傳奇定位是小區門口的菜市場。賣菜本身是個存量市場，而且隨著消費升級，一二線城市很多人很難去菜市場里買菜，但這是個剛需，所以一定會有新的商業模式出現。
這一點建立在中國獨特的居住環境之下，美國和日本是沒有小區的，美國人都有house，他們每周去一次沃爾瑪就可以了，老美在中國的生活方式，也是周末去大賣場里買一堆東西，因為他們其實不怎么吃蔬菜。
但中國人不是，中國人吃蔬菜最多，至少兩天買一次。所以我們很明顯感覺到大賣場的流量在下降，而且不可避免。但需求意識還在，而且是在增長的，所以當我們看到生鮮傳奇的時候，覺得這就是我們想要的。
還有很多其他的，比如說叮咚買菜，前置倉送貨上門。還有社區團購，去年資本也投了幾十億進來。
但我們覺得生鮮傳奇的商業邏輯，要更符合中國人的消費習慣。因為新商業模式的出現，意味著你要改變消費習慣，在物理學中，你要改變一個物體的運動狀態，就必須要施加外力。
回到商業也是一樣，你要改變消費習慣，就需要有強互動。就像阿里巴巴，絕對不是說，我把這個平臺做出來，別人就會來用，它是有很強的線下團隊在推廣的。
所以生鮮這件事，你需要有門店去教育消費者，比如生鮮傳奇推宰殺魚，不推活魚，是需要教育的，而不是簡簡單單把冷凍魚擺在那里就可以了。門店的活動，店員的互動，能讓人感受到更多的服務，而不僅僅是商品。
所以你要解決的問題必然是個長期問題，新舊業態會長期并存，這是一個緩慢替代的過程，不需要一下子顛覆，也顛覆不了。只要用高效率去切低效率，用高頻去切低頻，哪怕只是優化一點，只切一點點，其實也可以做得很大了。
我們研究的模型還有很大深入空間，只是說遇到匹配的模型的，可以投進去，但對于創始人來說，完全是在重新創造。用新模式切老模式，意味著完全沒有可借鑒的商業模式可言。
就像生鮮傳奇都可以被我們歸到這一類，但邏輯完全不一樣。所以就需要創始人有極強的洞察力和學習能力，這也取決于你過去的社會經驗，以及對人性的理解。所以這類項目的風險極高，但一旦做起來，市場空間都極大。
（2）新品牌切老品牌
第二，用新品牌去切割老品牌的市場。這個方向有一個特點，需要這個領域本來就已經有品牌認知，才談得上新品牌切老品牌。日化是中國比較早有品牌認知的品類，像寶潔這類品牌的萎縮，就給了新興品牌崛起的機會。
比如這兩年剛剛興起的本色紙（竹漿紙），它沒有漂白，成本更低也更健康，就切走了白色紙的一部分市場。還有醬油和醋，本身也有這種機會，不過基本都被老品牌自己給升級占領了。
案例-宣酒：策略是一步一步走出來的
宣酒也屬于這一類，首先它的品牌定位很精準，從當時的競爭態勢來看，往上是口子窖、古井貢，當時的價位是在100-150元一瓶。
它們都是安徽省內的白酒上市公司，經歷多年積累，無論是品質還是品牌影響力上，你都沒有任何機會。往下做，太低端也不行，所以它的機會就在60塊錢一瓶的價位。
第二，聚焦。一是品牌聚焦，只有宣酒一個品牌，其他品牌全部砍掉了或者雪藏了；二是產品聚焦，它就保留了一個SKU，叫宣酒紅瓶，原本還有更貴的，但它全部砍掉了。
當時我們很著急，因為這個SKU當時只占整個量的15%，風險太大了，但創始人很有魄力，他一看找不出差異化，就把其他的全部砍掉，全力經營這個平價的紅瓶酒。
因為是本地酒，目前它在宣城的占有量很高。從宣城往外走的話，第一個要去的是合肥，占領這個勢能最高的地方，你才能進皖北。雖然競爭非常激烈，但沒辦法，白酒就是肉搏戰，你就是要一個小店一個小店跑，你必須要把這個地方占掉然后才運營。
目前，宣酒把核心市場放到了江蘇，而且這幾年推出的「宣酒6年」，逐漸把價位升級到了90-100塊錢。
如果用現在的架構，站在當時的角度，不一定合理。但它現在已經跑出來了，而且要去切全國100塊錢的價格，還是可以獲得一定空間。
所以很多時候，企業就是要拼盡全力把業務拿下來，盡量完備之后才有你真正的戰略大本營，策略都是一步一步走出來的。
品質好，但定價不能太小眾
新品牌切老品牌的核心，一是品質要好；二是價格不能太高。你的品質相對于高價來說，要更物超所值，所以消費升級絕對不能簡單理解為高質高價，這是個錯誤的概念。
消費者希望質量提上去，價格降下來，高價反而是小眾的，市場空間會受限。
比如說橄欖油在中國人的印象里，都是健康和高品質的，包括一些年齡大的人去做體檢時，查出脂肪之類的問題，醫生也會建議他少吃其他的，多吃橄欖油。
看著機會是很好的，但實際情況怎么樣呢？第一是很多人不知道怎么吃，第二是太貴。高端橄欖油品牌單價達168元一升，雖然一年也吃不了多少錢，但很多人心理上接受不了這個價位，覺得不值得。因為魯花花生油20-30塊錢一升，它已經算是花生油里很高品質的了。
還有衛生棉條這個領域，當然它最大的問題還是消費習慣的問題，但在價格設定上它也很貴族，一個衛生棉條的價格大概是衛生巾的4倍，也不太能打開市場。
網紅效應=吸毒
還有一個現象，我也不是很贊同：明星效應。有些品牌就喜歡請流量明星，一年換一個，但這些粉絲到底是沖著你的品質來的，還是沖著明星來的？
這個明星的效應沒了，明年再換下一個，這跟那些長期促銷的企業沒什么區別，不促不銷。本來你正常是有銷售的，最后變成只有請人才有銷售，這不就是吸毒嗎？
品牌是多維度建立起來的，對它的成長有耐心，你才能享受到品牌帶來的持續利潤。
反過來，你享受了網紅帶來的收益，同時也要承擔網紅給你帶來的損害。如果你的基礎還沒有打牢，一旦出現什么食品安全問題，或者關店的情況，也會被成倍地放大，這個時候你能不能頂得住？
如果你基礎都不好的話，傷害比收益要大得多。比如說盒馬，當然它沒有請明星，但本身算個網紅。其實它是非常優秀的企業，前期也享受了網紅帶來的收益，各路媒體免費做廣告，但現在一有風吹草動，就會備受關注。
正常來說，5%以內的關店率都很正常，因為你不可能每個店都很精準。但它只要關一家店，大家就說這個不行那個不行。所以我是不喜歡這種網紅效應。
越是在大家浮躁的時候，越是要慢慢做品牌，深耕細作的品牌才越能活下去。網紅終歸是要過去的，最終還是回到商業的本色。
當然在新的渠道或者新的流量出現時，你還是要抓住，流量在哪里你就去哪里做推廣。所以，新品牌一定要借助新的傳播渠道，像抖音、快手這種渠道是一個非常好的切入點，這是一個戰術問題。你的戰術可以非常靈活，但你的戰略一定要穩健，不然就容易被帶到溝里去了。
（3）用新品牌切無品牌
第三，用新品牌去收割那些傳統有品類無品牌的市場。大希地牛排是這個方向上我們投的一個典型案例。
案例-大希地牛排：新品牌要借助新渠道，但最終要回歸主流渠道
牛排本質上是個存量市場，但同時它增量空間也很大，因為它的營養價值更高，這是鐵定的認知。牛肉的消費已經在快速增長了，這是大希地牛排能成立的大前提。
回到企業本身，第一個還是品牌定位：牛排就吃大希地，因為這是個有品類無品牌的市場，競爭格局比較弱。第二是產品，一定要是包裝產品，千萬不能是原材料，原材料沒法做品牌。
第三是渠道，它最開始從云集起家，現在已經是云集該品類最大的了。但新品牌一定要注意，你可以從一個差異化的渠道切入，但一定要迅速地回歸主流渠道。如果主流渠道被別人攻下來了，你還是會死翹翹。
對大希地牛排來說，云集這個渠道相當于提供了現金流，但天貓才是主流渠道。所以我們投進去之后，就明確了這一點，必須迅速回歸到天貓主流渠道，這樣才能做主流品牌，現在它已經是天貓細分品類第一了。
然后是迅速切線下，它早期也做過線下連鎖店，沒有做起來，如果早點遇到我，我肯定不會讓他們自己開店，牛肉做線下店肯定做不起來。但一個常規的線上品牌，一定是要有線下渠道的，所以它進入了盒馬，包括大潤發，你要回歸到這些渠道里面。
因為你核心就是靠渠道來占領心智，現在大希地銷量已經很大了，你在線上搜牛排，第一都是大希地，你想在線下買，渠道里也要都有才行。當你的渠道布局不完善，或者渠道能力比較弱的話，你的廣告都是白打的。
除了拓更多的渠道，接下來就是擴寬產品，擴大到預包裝食品。牛排本身不是一個小品類，因為大希地今年營收大概要突破10個億，但是我們會進入一個更大的品類，也就是只要繼續深耕細作，至少可以做到二三十億。
過去一年多，我們有很多收獲，也錯失過一些機遇。但談不上遺憾，因為你不可能抓住所有機會，我們抓住自己能抓住的機會就可以了。
所以我們的風險會控制得更好一點，絕對不會像趕著上車一樣，好像錯過了后面就沒有機會了，消費品不是這個邏輯。
我們相信，中國未來10年的競爭格局會越來越明確，2030年之前很多機會會確立，這中間都是有機會的。
對我們來說，第一，寵物繼續在看。第二，日用百貨類也有很多機會。還有孕嬰童、中國傳統文化相關的品類，隨著民族自信心的回歸，這些都會起來。消費其實很寬的，我們一個品類一個品類打。
2030年之后就是第二階段的競爭了，如果你還沒有出來的話，就基本沒有什么機會了。
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